EMPATÍA, elemento fundamental en momentos de crisis.

Una de las primeras cosas que suelo hacer al despertarme, sea cual fuere la hora de la noche o madrugada, es revisar mi smartphone y ver las noticias en twitter.

Hoy, muy temprano, mientras leía las noticias globales, apareció una que, como periodista que soy, me alertó: era el anuncio del asesinato de dos periodistas en Virginia (USA) mientras transmitían en vivo: 

Luego se fueron sucediendo las precisiones hasta darse a conocer que el ex compañero de trabajo de la reportera Alison Parker y el camarógrafo Adam Ward, de la televisora WDBJ, Bryce Williams, fue el que cometió los asesinatos de los nóveles comunicadores. Ella tenía 24 años y él 27 años.

Con el transcurrir de las horas, y cuajada la tristeza por la pérdida de estas dos jóvenes vidas, me impresionó el buen manejo de la empatía por el director de la estación de televisión, Jeff Marks.

Cuando se le preguntó por la persona que había disparado y cuál sería su situación en aquel momento, su respuesta fue: "Nuestra atención no está centrada en el asesino, sino en nuestra gente, nuestra maravillosa gente".

En momentos de crisis, nada puede resultar más tranquilizador para el alma de quienes -como los periodistas en general el día de hoy- son parte de una situación de dolor y confusión. 

Eso fue lo que transmitió Jeff Marks esta mañana. 

Esas sencillas palabras me hicieron recordar al ex alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg, cuando el mismo 11 de setiembre del 2001, a las horas del ataque a las Torres Gemelas, se le interrogaba con insistencia por la cantidad de muertos. 

Como respuesta dijo únicamente: "Más de lo que podemos soportar".

La empatía, según los expertos, es ponerse en el lugar del otro. En ambos casos, lo lograron.

¿COMUNICACIÓN INTERNA O NORMAS OPERATIVAS?

Acabo de leer la primera parte de la “Guía de buenas prácticas de Comunicación Interna” de la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual (FEAPS) y me he quedado encantada con la simplicidad de sus enunciados.

Dice así: “Queremos ser un movimiento social fuerte, efectivo y cohesionado. Con ello pretendemos cambiar los comportamientos y las actitudes sociales frente a la discapacidad intelectual. Para conseguirlo, no podemos olvidar que nuestra fuerza reside en nuestra propia gente, en nuestros públicos internos y en que nuestras entidades y organizaciones gocen de ´buena salud´. Creemos que la buena práctica de la comunicación interna es imprescindible para lograrlo”.

Luego señala que lo sucesivos Planes Estratégicos de FEAPS (tiene 40 años de existencia) han reconocido que la comunicación interna es una prioridad y han indicado “qué hacer”, pero nunca antes –hasta la edición de la “Guía de buenas prácticas de Comunicación Interna”- se había mostrado “cómo se hace” y “para qué se hace”.

Lo que intenta FEAPS con esa Guía es que la comunicación interna sea gestionada intencionalmente, es decir, que se produzca previa planificación, con sus objetivos y resultados claros y concretos que respondan a la misión institucional que es “mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y la de sus familias”.

Tengo bases empíricas para afirmar que la mayoría de las entidades (privadas, gubernamentales, mixtas o de cualquier otra índole) va creando “su cultura organizacional” con el paso de los años y el peso de la experiencia. Quizá haya quienes quieran refutarme y decir que sus organizaciones nacieron con su identidad corporativa bajo el brazo.

Pero como dice Paul Capriotti en su libro “Branding Corporativo”, la identidad corporativa se puede mirar desde dos grandes concepciones: a) el enfoque del Diseño, y b) el enfoque Organizacional.

La primera concepción vincula la Identidad Corporativa con lo icónico, con lo que se ve de la empresa. Es, más bien, la identidad visual, es decir, la expresión visual (el símbolo, el logotipo, los colores y la tipografía corporativos) de la personalidad de la institución.

Siempre siguiendo a Capriotti, el enfoque Organizacional es más rico, global e interdisciplinario que el anterior. Tiene una perspectiva más amplia y la plantea como: el conjunto de aspectos que definen el carácter o personalidad de una organización. Es más, ensaya una definición de Identidad Corporativa: “sería el conjunto de atributos fundamentales que asume una marca corporativa como propios y la identifican y distinguen de las demás”.

Cómo es lógico pensarlo, la Identidad Corporativa va cambiando con el paso del tiempo y los bemoles del entorno. Me ratifico, entonces, en que ninguna institución nace con su DNI, perdón, con su Identidad Corporativa, bajo el brazo.

Podrá venir al mundo con su “partida de nacimiento”, que es como la conceptualizaron los dueños iniciales o fundadores de la compañía, pero es bien cierto que cuando llegamos a una institución, cualquiera sea su carácter, no todos los funcionarios, los colaboradores e, incluso, los directivos se sienten parte de un proyecto común.

Al inicio de su “Guía de buenas prácticas de Comunicación Interna” FEAPS sostiene que, pese a sus cuatro décadas de existencia, “aún hay miembros de nuestra organización que permanecen en una actitud pasiva o a los que no se le da la oportunidad de participar porque no les llega toda la información”. [1]

CULTURA "GESTIÓN"

En mi experiencia profesional sólo recuerdo un medio de comunicación –El diario Gestión, cuando pertenecía y era dirigido por Manuel Romero Caro- que tenía “su cultura” y sus “normas operativas”.

En cuanto a la “Cultura Gestión”, esta empezó a plasmarse “en el papel” al promediar su quinto año de vida, cuando el Director se percató que su medio se había convertido en “una escuela” del periodismo económico, que trabajar en Gestión daba prestigio y si algún profesional migraba a otro periódico, siempre era en mejores condiciones de las que gozaba en su medio, y que por lo tanto, existía una cultura que debía preservarse.

Trabajar en Gestión implicaba un comportamiento ético en lo personal y lo profesional. Implicaba contrastación de fuentes, ofrecer un “ángulo novedoso” de la noticia. Había el convencimiento general entre todos los hombres y mujeres de prensa que al “cubrir” una actividad, acontecimiento o entrevista, el que preguntaba no era el periodista o el analista, sino el Diario Gestión.

Uno se sentía bien representando a un medio pionero del periodismo económico, a un medio respetado por su rigurosidad periodística e independencia.

En cambio –no quiero usar la palabra “pero”-, en cambio, digo, las “Normas Operativas”, tengo que decirlo, eran un compendio de amonestaciones a las que un profesional –ya sea periodista, economista o abogado- estaba sujeto si cometía algún error.

La bondad del documento era que partía del error, lo analizaba y recomendaba acciones para que no vuelva a ocurrir. Si esto último pasaba, simplemente “te caía la quincha”[2].

Con estos dos ejemplos lo que pretendo es dejar en claro que –al menos en mi experiencia en varios medios de comunicación, instituciones públicas, privadas, nacionales y de la cooperación externa- no existía una comunicación interna gestionada intencionalmente, como lo intenta hacer FEAPS con su “Guía de buenas prácticas de Comunicación Interna”.

En Gestión existía mística, camaradería, la colaboración entre las diferentes áreas se daba con fluidez, se trasmitían las disposiciones de la dirección y se cumplían de inmediato.

Cuando un nuevo profesional se incorporaba, era presentado a todos los trabajadores, uno por uno, y su ingreso era –no lo recuerdo en otro sentido- bien recibido y los compañeros de área se prodigaban para que lo más pronto incorpore la “Cultura Gestión” en su actuar, se comprometa con ella y se sienta parte de ese gran proyecto común a todos.

Este es un caso de fluidez de la información en diferentes direcciones, lo que significa que también se le instruía sobe las “Normas Operativas”.

Si bien éstas estaban orientadas en un 99% a no caer en errores, no estoy ni mínimamente convencida de que se trate de un sistema de “Comunicación Interna”. Le hubiera hecho falta ser más horizontal, contener mecanismos para recoger las opiniones de los trabajadores e incorporarlas a las Normas.

Quizá de ese modo se hubiera dado el paso inicial hacia un Código de la Comunicación Interna del primer diario de economía y negocios del Perú.

Ya lo dice la teoría: si no hay retorno, no hay comunicación.




[1] (Pag. 8)
[2] En términos de la “Cultura Gestión”, “caerte la quincha” era lo mismo que recibir una amonestación.

UNA GUERRA QUE NUNCA GANARÁS

Hay jefes que “odian” a la prensa. Que nunca quieren responder a sus preguntas aunque de ello dependa que la imagen de la institución se deteriore. Se niegan a desmentir versiones falsas o antojadizas que a veces los medios atribuyen a nuestra empresa.

“No hay que contestar”. “¿Un comunicado?, ¿para qué?, ya se olvidarán…” y así por el estilo, tienen respuestas negativas a todas las propuestas que, como responsables de Comunicaciones, les podemos ofrecer.

Que conteste el gerente general, que hable con los medios el director del área sobre la que han caído las imputaciones, le planteamos. No, no y no.

Qué puede hacer ante eso el responsable de Comunicaciones. Qué actitud debe tomar –si otro fuera el caso- con jefes que prefieren el “perfil bajo”. Es decir con la prensa, nada. De lejitos, no más, salvo cuando quieren difusión de las actividades institucionales.

¿A quién no le ha tocado un jefe así, que se mueve entre el “odio” a la prensa y el “perfil bajo”? Entiéndase que por odio me estoy refiriendo a indiferencia, recelo, antipatía, hostilidad, aversión, desconfianza, ojeriza, etc., etc., etc.

Por experiencia he comprobado que una gran parte de los que así sienten por los periodistas y los medios en general, NUNCA han tenido contacto con mujeres u hombres de prensa. NUNCA han hablado en la radio o aparecido en la TV.

Hasta he conocido a un estudiante de medicina que enfurecía con sólo escuchar sobre la prensa, pero que jamás había tenido experiencia en medios.

Ese odio, indiferencia, recelo, antipatía, hostilidad, aversión, desconfianza, ojeriza, son, en muchos casos, gratuitos. Se basan en lo que ven en los noticieros, en lo que le ha sucedido a un amigo, al anterior jefe, etc.

Y como la prensa es una de las áreas que más tiene que ver con la visibilidad de nuestra institución, por su efecto multiplicador, pues nos sentimos atados de manos, presionados por los “coleguitas” que quieren saber “la verdad”.

Lo que nuestro jefe no sabe es que al no responder al medio que dio la noticia “errada”, los demás medios entrarán en sospecha de que “algo se quiere ocultar”, sin saber que nuestro jefe simplemente cree que “ya se olvidarán…”

Tampoco sabe que su función, más allá de las que son inherentes a su cargo, es la de comunicarse con los públicos interno y externo.

NUESTRA TAREA
Así, pues, al percatarnos de cuál es el concepto que maneja nuestro jefe sobre los medios, los responsables de comunicación tenemos que empezar una tarea que puede resultarnos difícil, pero si usamos nuestras mejores herramientas de persuasión, éste saldrá fortalecido en sus habilidades de comunicación y, de paso, la institución no verá mellada su imagen.

Una labor que nos toca desempeñar en primer orden es ayudar a nuestro jefe a “descubrir” al vocero que lleva adentro.

Debemos poner mucho empeño porque está demostrado que es más fácil frenar a un vocero entusiasta que hacer hablar a uno que no comunica.

Otro punto con el que debemos insistir es que nuestro vocero dirá “la verdad desde el punto de vista institucional”, es decir, dará una parte de la noticia. Tenemos nuestra verdad, no la verdad.

Aquí otra recomendación: las oficinas de prensa no hacen magia. Lo que no funciona, no se puede suplir con relaciones públicas.

Pero si, realmente, la noticia dada por el medio fuera cierta, vale decir, la prensa descubrió una actuación deficiente de la empresa, pues no hay más vuelta que darle: mejor temprano que tarde, admitir las malas noticias y aclararlas de una vez.

Hay varios criterios para dar malas noticias, debemos evaluarlos de manera conjunta y priorizar los argumentos que se expondrán ante los medios. Estos deben ser directos, claros, apuntar a la solución y ofrecer medidas de recuperación.

Para esto –no está de más repetirlo- el responsable de la Oficina de Comunicaciones debe ser miembro del equipo de crisis, pero mejor aun, ser parte del comité de gestión de la institución.

Entre lo más importante que debe saber nuestro jefe respecto a los medios es que no se debe dejar de responder. Actuar de esa manera permite que subsista la idea de que los ataques fueron ciertos. Es preciso responder por el mismo medio que hizo el “ataque”. Hacerlo en otro puede ser menos efectivo.

El equipo de crisis debe trabajar “contra el tiempo” para tener todos los argumentos listos y responder en el menor tiempo posible. Ojo, que el tiempo de los medios es distinto al tiempo de una institución.

Si hay demora en la respuesta se pierde la oportunidad de dejar clara la posición de la empresa. Dejar pasar los ataques hace que los rumores sean creídos por la gente.

¿HACER LA GUERRA?
Pero si, a pesar del esfuerzo y trabajo en equipo, nuestro jefe sigue negándose a atender a la prensa y, más bien, pretende interponer una acción legal, denunciar al periodista y al medio. En otras palabras, quiere “hacer la guerra”. ¿Qué hacer?

Felizmente sobre esto ha escrito Startford Sherman, periodista con más de 20 años en el equipo de editores de la Revista “Fortune” y ahora reconocido entre los mejores 50 “coach” del mundo

, así como por su liderazgo en cambio organizacional.

Además es socio de Good Work Partners LLC y del Accompli Group y autor, junto con Noel M. Ticky, del libro “Controla tu destino o alguien más lo hará por ti”, entre muchos otros.

Sherman tiene este consejo a mano: “Si bien es algo tentador, declarar la guerra a los medios, es un juego que nunca ganarás”.

De ahí parte mi concepción de que el equipo de comunicaciones debe dar confianza a sus jefes porque ante una crisis -aunque les cueste admitirlo- están dañados.

Por eso, cuando ocurre una crisis –que por lo general sale a luz a través de los medios- se deben trazar estrategias para salir de ella con el nivel previo de credibilidad.

• Durante las crisis los medios demandan respuestas oportunas, con transparencia y claridad.
• Los medios “ven” dónde está el conflicto, por eso hacen preguntas hostiles.
• El equipo de crisis debe anticipar las preguntas difíciles y preparar a los jefes para responder y explicar sus argumentos de distinta manera, numerosas veces.
• Nuestro peor pecado es que los medios “pillen” a nuestro jefe sin la respuesta adecuada o con datos inexactos.

Pero sobre todo, hacerle saber que pelear con la prensa es una guerra que nunca ganará.

EL MAYOR RIESGO ES EL SILENCIO

Cuando hablamos de comunicación de riesgos, es importante tener en cuenta la diferencia entre riesgo y crisis.

Para decirlo en palabras sencillas, el riesgo es aquella situación a la que está expuesta una institución y que puede afectar su funcionamiento, credibilidad e imagen.

Una crisis es un evento que sobreviene de pronto, a menudo de forma inesperada y exige una respuesta rápida.

Un riesgo mal detectado puede ocasionar una crisis de severas consecuencias para nuestra empresa o institución.

Pero, ¿a qué instancia institucional le corresponde estar alerta ante los riesgos? Muy a mi pesar debo decir que en muchas entidades -cuando ocurre una situación de crisis- se suele responsabilizar a las oficinas de comunicación por no haber “detectado” que “algo” estaba pasando. O, por lo menos, se le suele convocar “de urgencia” para que busque una solución contra el reloj.

Esto sucede porque, tal como lo dice la Organización Panamericana de la Salud, una crisis “es una situación que afecta a muchas personas, genera pérdida de la confianza y por lo general, sale a la luz a través de los medios”.

Sin embargo, en este momento histórico que vive la humanidad, en el que las comunicaciones tienen un número impensado de canales y se desarrollan en contextos sociales cambiantes en donde los mensajes son interpretados de acuerdo a percepciones e intereses particulares, los riesgos se multiplican.

Por eso mi postulado es que, antes de prepararnos para enfrentar una crisis, antes aun de escribir nuestro manual de crisis, los comunicadores deberíamos construir un sistema de alerta que nos permita identificar los riesgos a los que está expuesta nuestra institución.

La premisa es que, sí, efectivamente es posible manejar los riesgos, tener control sobre ellos, siempre que se cumplan algunas condiciones:

- Si los hemos identificado.
- Si sabemos reconocerlos.
- Si trabajamos con una cultura de prevención.
- Si tenemos nuestros equipos entrenados y un sistema para detectarlos.
- Si tenemos una oficina de comunicaciones “empoderada”.

Con este último punto me refiero a que, por lo menos en el Perú, en muchas de las instituciones del Estado, las oficinas de comunicación no pertenecen al equipo de gestión. No dependen de la más alta autoridad. Son entidades de segunda o tercera línea.

Es más, no existe una estructura similar para todas las oficinas públicas. En algunos casos, la oficina de comunicación es una Dirección General o una Gerencia, ambas con alto nivel jerárquico. Sin embargo hay otras que son meras “oficinas” o “áreas”, sin rango, ni poder de llegada a la alta dirección.

Por ello una de mis mayores insistencias es que en la administración pública, la oficina de comunicaciones sea el “brazo derecho” del directorio. Que sus integrantes, al menos el Dircom participe en las sesiones donde se toman los grandes acuerdos y se plasman los lineamientos de gestión.

A lo que llamo yo “empoderamiento” es que el comunicador institucional esté al mismo nivel que los funcionarios de alta jerarquía para hacerse escuchar, que no sea aquél a quien las diferentes oficinas le encomiendan “tareítas” como elaborar “pancartas”, “folletos”, “trípticos”, “afiches” y otro tipo de material para campañas.

El comunicador tiene mucho, muchísimo más que dar que ideas para volantes o panfletos.

Vuelvo al tema de los riesgos. Para identificar un riesgo debemos tener en cuenta, por ejemplo, que éste se presenta como una situación totalmente nueva para el país o la comunidad; como un hecho que cobra notoriedad política o en medios de comunicación, o como un evento poco común o inesperado.

Pregunto, sólo por curiosidad: ¿hemos identificado como riesgo un eventual brote de gripe A H1N1 en nuestra compañía?, ¿sabemos si el nuevo asesor de nuestra máxima autoridad ha tenido relación con alguna empresa bajo investigación por corrupción?, ¿cómo nos explicamos que empiecen a surgir rumores sobre “una lista de despedidos” cuando en la empresa no se ha pensado cesar al personal?

Me gusta mucho la frase de Covello & Sandman: “Muchas veces los riesgos que nos preocupan no son los riesgos que nos afectan”.

Para saber si los riesgos estimados nos llegarán a afectar hace falta entrenamiento, mucha práctica y será de gran utilidad la elaboración de un mapa de riesgos cada cierto tiempo. No hay que olvidar que los entornos son cambiantes y éstos traen consigo su bagaje de novedades a las que debemos amoldarnos.

INTELIGENCIA INFORMATIVA

Si nos hemos entrenado en identificar los riesgos, estaremos en condiciones de gestionarlos, eventualmente controlarlos y tener un plan de respuesta para cada sector involucrado (población específica, asociados, Congreso, medios).

Todos los casos de riesgo deben ser comunicados de inmediato. De eso modo estaremos evitando una crisis, con sus consecuencias en el desgaste de la imagen y la confianza de nuestra empresa.

Un mecanismo de alerta y detección de riesgos involucra a todo el personal de una institución. Bajo el nombre de Inteligencia Informativa, durante nuestra gestión al frente de la Dirección General de Comunicaciones del Ministerio de Salud, instauramos un sistema, creado con bases empíricas, que consiste en recopilar, procesar y proporcionar toda la información necesaria -en el menor tiempo posible- a la Alta Dirección para la toma de decisiones en el aspecto comunicacional.

Mediante este sistema –probado innumerables veces, instituido como práctica constante, y en el que tomaban parte todos los miembros del equipo de comunicaciones, directores de salud de las regiones del interior del país, directores de hospitales o funcionarios que manejaban información clave- fue posible mantener informada al detalle a nuestra Ministra, quien al comparecer ante los medios demostraba estar al tanto de lo que había ocurrido incluso momentos antes y de las acciones puestas en marcha para su solución.

Quiero creer que esa es una, entre otras muchas razones, por las que, al término de su gestión como Ministra de Salud, Pilar Mazzetti tuviera más de 40% de las preferencias en las encuestas ciudadanas, estuviera entre los tres ministros con mayor aceptación, tras el de Vivienda y de la Mujer, y fuera "presidenciable".

Así, pues, es posible gestionar los riesgos, controlarlos y, en el mejor de los casos, evitar que generen una crisis.

No es una tarea fácil. Los procesos señalados en este artículo demandan la intervención de todos (TODOS) los miembros de una institución.

Cada quien debe aportar lo que en su fuero interno reconozca como riesgo. No es necesario que se trate de asuntos políticos ni de gestión.

Puede ser simplemente que los teléfonos públicos no están funcionando y por ello recibimos quejas de nuestros usuarios, que los antideslizantes de las escaleras están muy gastados y ya han provocado resbalones.

Que por alguna razón que nadie puede explicar se sella el brazo de las personas que ingresan a nuestras instalaciones; que la caja no cuenta con cambio; que un sección de la empresa colinda con una vieja iglesia que parece a punto de sucumbir.

Cuando se trata de identificar riesgos, todo vale. El peor riesgo es el silencio.

Lima, 23 / 09 / 09

QUIERO SER JEFE DE CIRUGÍA

A ver, a ver… ¿cuántas veces hemos escuchado/leído en los últimos meses que lo que le ha fallado al país es la comunicación? No hemos sabido comunicar… han dicho – contritos - titulares de cartera, responsables de programas, congresistas y un largo etcétera.

Digan un número, ¿7, 10, 25, 122, 2632 veces? O podemos voltear la pregunta. ¿Cuántos peruanos han escuchado la susodicha frasecita: “No hemos sabido comunicar…”?

Para responder esta pregunta voy a tomar prestada una cifra del artículo “CUENTAS CLARAS - Periodismo impreso en auge” de Luis Felipe Gamarra, publicado el 06 de abril de 2009 en El Comercio[1]: “Actualmente, en Lima, existen más de 3,4 millones de lectores de diarios…”.

Para efectos prácticos podría decirse que sólo en Lima el mensaje “No hemos sabido comunicar…” fue leído TRES MILLONES CUATROCIENTAS MIL VECES. No está mal, en términos marketeros.

La lógica, el sentido común, el buen criterio, harían pensar hasta el más desavisado de los TRES MILLONES CUATROCIENTOS MIL limeños expuestos al mensaje, que “nuestras autoridades” habrían entrado en una etapa de reflexión, seguida de acto de contrición y propósito de enmienda.

La conclusión de tan severo proceso, palabras más, palabras menos, podría haber sido: “No hemos sabido comunicar…, entonces, convoquemos a comunicadores para que hagan el trabajo que nosotros no supimos hacer”.

Pero, ¿qué creen? ¿Fuimos los comunicadores convocados para hacernos cargo de los asuntos comunicacionales del estado? ¿Se hizo una selección por competencias para asignar periodistas, especialistas en marketing, comunicadores, a las áreas más vulnerables de los ministerios, dependencias públicas, programas, gobiernos regionales o locales, etc., etc., etc.?

Más aun, ¿alguna oficina pública solicitó a la Autoridad Nacional del Servicio Civil - SERVIR - la selección de uno, dos o más periodistas / comunicadores / especialistas en marketing “altamente capaces” para integrar sus equipos de gestión?

¿Hay alguna diferencia entre el momento de la autoinculpación (“No hemos sabido comunicar”) y ahora? ¿Alguien vio la diferencia? Yo no, ni mucho menos. Más bien, todo lo contrario.

Pasemos revista, a una – con unita basta - Resolución Ministerial del Ministerio de Salud, que me es más próximo.

Se trata de RM N° 552-2009/MINSA, mediante la cual se da las gracias a la Licenciada en Comunicación Social Judith Celia Solano Dueñas por haber ocupado la Dirección de la Oficina de Comunicaciones del Hospital Nacional Cayetano Heredia, y se designa en su reemplazo al Médico Cirujano, Salustio Casaverde Motta.

R.M. N° 552-2009/MINSA .- Designan Director de la Oficina de Comunicaciones del Hospital Cayetano Heredia de la Dirección de Salud V Lima Ciudad al médico cirujano Salustio Casaverde Motta.

Créanme, lo digo de verdad. No tengo nada personal contra el Dr. Salustio Casaverde, respetable médico anestesiólogo del Hospital Cayetano Heredia. Venerables sus años y sus canas. Es más, hasta simpático me cae.

No lo conozco personalmente, pero probando, probando esa premiada herramienta de información político-electoral que es INFOGOB, encontré, entre otros aspectos de su perfil que no son del caso mencionar, algunos interesantes datos suyos.

Pude ver su foto, por ejemplo. Tiene el rostro amable del médico de familia que se acerca al lecho del doliente para llevarle salud y consuelo. Eso no quita, por cierto, que a estas alturas me venga a la memoria la cancioncilla del diario La República, tan pegajosa aunque motivadora: “Que levante la mano, quien no quiera callar…”

Pues, sí, yo levanto la mano. Levanto la mano y digo: si el Dr. Salustio Casaverde puede ser Jefe de Comunicaciones, ¡YO QUIERO SER JEFE DE CIRUGÍA! ¿Dónde me apunto?

Lima, 09/09/09

[1]http://www.elcomercio.com.pe/impresa/notas/cuentas-claras_1/20090406/269503

Errores comunes sobre la Comunicación Corporativa

Si bien en las últimas décadas se ha registrado un desarrollo significativo en las comunicaciones, aún subsisten -y quizá se han reforzado- algunos errores que es conveniente analizar para corregir.

Esta idea me está dando vueltas en la cabeza a partir de la lectura del libro "Comunicación de Empresa en entornos turbulentos", del investigador español Luis del Pulgar Rodríguez, editado por la Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing - Esic, que, por cierto, aborda tópicos que me ilustran en el tema de mi especialidad: la comunicación de riesgos.

Dicho esto, paso a citar algunos de los errores más comunes que cometen las instituciones:

Considerar a la Comunicación como un arma defensiva. Me incluyo en el error, pues en muchas de mis exposiciones presento el tema: "Cómo enfrentarse a la prensa". Desde ya, como se ve, estoy considerando a la prensa como el "opositor", como aquel a quien hay que hacer frente, dar la batalla. En resumen, estar preparados para responder el ataque. No, no. La Comunicación es una herramienta para formar alianzas. La comunicación es llegar al otro, que el otro comprenda nuestro punto de vista y que nos responda. Y volver a empezar, enriquecidos con el aporte de quien nos escucha.

Considerar que la Comunicación se resume a las actividades de prensa. Debo ser honesta y señalar que ese era mi punto de vista durante mi primera gestión pública "allá por el 2001", cuando tuve en mis manos la delicada función pública como Directora Ejecutiva de Prensa del Ministerio de Salud, durante el Gobierno de Transición.

Recuerdo cómo me vi envuelta en la fiebre de "reunionitis". En verdad era, es y creo que por siempre será una fiebre superior a los 40 grados.

Qué aburrido, me decía, tener que escuchar largas explicaciones de diferentes especialistas "si yo ya tengo la pepa".

Moría porque la reunión finalice y lanzar la nota de prensa a todos los medios y esperar que empiece a "rebotar" en las páginas web de noticias de aquél entonces, y luego -al día siguiente- hacer mi cosecha matutina de recortes periodísticos para ir corriendo al despacho a mostrárselos con orgullo al Ministro. Misión cumplida pensaba yo. Y a otra cosa.

Pero las experiencias y "las crisis" me fueron haciendo ver que mi labor como periodista era sólo una parte de la Comunicación, porque si bien llegaba a la población a través de los medios, no son éstos los únicos canales para llegar a nuestro público objetivo (sobre este tema también tengo algo que decir).

Tuve que ir dejando a un ladito a la periodista que nació y morirá conmigo para dejar fluir a la comunicadora en que me convertí a fuerza de brotes epidémicos, epidemias, pandemias (carbunco, dengue, VIH, respectivamente, y etcétera).

Me di cuenta que muchas personas no leen; que por muy buena e ilustrativa que sea mi nota de prensa, "mi público" no tenía acceso a los medios de comunicación; que había medios tradicionales y medios no tradicionales. Que nunca había –yo- utilizado los medios no tradicionales o no convencionales.

Es más, no conocía cuáles eran. No sabía que además de los medios de prensa, se puede convencer a la población sobre determinado tema a través de actividades lúdicas, con diversión, con representaciones teatrales, o lo que se llama “edu-entretenimiento”.

Comprendí que había un desencuentro entre los profesionales de la salud -que interactuaban con la población- y los profesionales de la comunicación.

Mientras los primeros se vinculaban con la población a través de sus "códigos técnicos" y, por tanto, llegaban muy difícilmente a comunicar; los segundos sabían "cómo comunicar" pero no interactuaban con la población y menos con el profesional de la salud que sale "a campo" -por usar la jerga de los sociólogos, antropólogos y ahora de los comunicadores.

Desde fines del siglo pasado hasta los primeros años del presente, para el trabajo "en campo" se usaba la metodología del IEC (Información, Educación y Comunicación) materializada en una dependencia ministerial que llevaba el mismo nombre y que era conducida por Enfermeras (os), Sociólogos (as), Médicos (as) y casi nunca por Periodistas o Comunicadores.

Muy pocas veces vi a un comunicador como parte del equipo de IEC y nunca pude comprender "de dónde sacaban los técnicos el material para trabajar con la población". Lo pongo entre comillas porque era la frase que tenía presente siempre que asistía sus intervenciones con la población.

Lo que sí vi y comprobé fue la gran rivalidad de los conductores de IEC, los comunicadores y los periodistas institucionales.

Lo cierto es que -felizmente para mí y creo que para la salud del Perú, se puso fin al bendito IEC y se pasó a diferenciar la Comunicación -como estrategia transversal a todos los procesos vinculados a la salud- y la Promoción de la Salud como articulador de esos procesos en diversos escenarios en los que interactúa la persona.

Cada uno en su lugar y la fiesta en paz. Por fin se dio la complementariedad y el trabajo conjunto entre las dos especialidades. Así ocurre cuando las áreas de trabajo y las funciones están bien delimitadas.

Y para ir cerrando -ven que cuando hablo/escribo sobre salud puedo seguir, seguir, seguir... es que el tema me apasiona-. Digo, para ir cerrando, vamos al último -por hoy- error que se comete en las instituciones respecto a la comunicación:

Creer que nacimos, viviremos y moriremos con nuestro "público objetivo", definido al crearse nuestra institución. No es así, y esto lo aprendí leyendo el libro que menciono en los primeros párrafos.

La verdad es que las fuerzas externas, a las que llamaremos, mejor, "el entorno" están -quien lo duda- en constante cambio, al que por sobrevivencia institucional hay que adaptarse.

Así, el entorno va generando nuevos públicos objetivos. Pongamos un ejemplo cercano:

Terremoto en el sur. Nuestro público objetivo: la población. Su necesidad básica: reconstrucción de sus viviendas. La realidad a dos años: se ha cumplido sólo en parte, no se sabe a ciencia cierta el destino de las donaciones. Nuevo entorno: Los cooperantes quieren saber qué uso se dio a sus donaciones.

Ahora bien, siguiendo el ejemplo, los cooperantes se convierten en el nuevo público objetivo que va a demandar información. Para ellos debemos seleccionar mensajes, formar voceros, tener información lista, elaborar materiales, etc.

Pensemos ahora en situaciones relacionadas al medio ambiente, a nuestros sindicatos, a los familiares de nuestros trabajadores, a los grupos de presión, y evaluemos si estamos pensando en ellos como nuestros nuevos públicos objetivos.

No es una tarea fácil, lo sé. Pero ello no debe inmovilizarnos.

Voy a parafrasear a Luis del Pulgar Rodríguez: Hay empresas que actúan en entornos virtualmente estáticos, cuyos cambios son lentos y previsibles. Otras, por el contrario, encaran entornos que varían con rapidez… y generan cambios bruscos.

Y acá lo cito: "…Todos los elementos del entorno están fuertemente interrelacionados y, en consecuencia, cada cambio en el entorno supone un cambio en la organización".

En resumen, como comunicadores, debemos velar porque nuestra institución esté en condiciones de hacer ajustes para “gestionar el entorno”, es decir, recoger los miedos, creencias, ambiciones, inquietudes de nuestros cambiantes públicos objetivos y evitarnos así una crisis de la que nos sería difícil salir sin rasguños.

Hablábamos de errores. Continuaremos en la próxima porque han quedado algunos… en el tintero.